随着国家战略转移到以扩大内需为主导的时代，城镇化进程的加速令中国百货业进入了一个挑战与机遇并存的黄金时期。中国流通产业，尤其是商业零售业态，面对新的历史机遇和挑战，以科学发展观为主旨，以智慧的思维和学习的精神，坚持内需主导型发展战略，在产业和区域经济结构调整、模式发展创新、提升管理水平等方面取得了显著的成效。
　　纵观这10年，多种现代零售业态在中国经历了从无到有、从小到大的快速发展。麦肯锡公司全球董事陈有钢指出：“零售业在中国的发展面临在其他任何一个国家都从未遭遇过的特殊挑战。从来没有哪一个国家集聚了世界上所有知名的、在运营上素质上最强的零售商。比如，在美国，基本上是美国的零售商在互相竞争，不会有家乐福到美国市场去。但世界上的这些强势零售商统统都涌到中国来了，在同一个市场里竞争。这是在世界任何一个市场都没有看到过的情况。中国这个市场不仅有非常优秀的民营企业、国营企业，还有非常多的来自世界各国的零售商，所以，中国的零售业竞争可能比世界上大多数其他零售市场都要激烈得多。”
　　从传统百货到现代商业　把握趋势顺应商道
　　激烈竞争带来的挑战令中国百货业不断转变思维、改变模式、调整结构，将压力变为动力。同时，随着中国城市化的进程，新兴商业的崛起，原有传统百货店的领地受到很大挑战。在这种挑战面前，人们形成了普遍的共识，只有创新才是生存和发展的硬道理。在这种共识下，多种模式应运而生。
　　创新模式一：变身为专业主题店。在北京，同为老牌百货店的三利百货、地安门百货等为了谋求生存而不断调整定位的时候，已经转型为黄金首饰专业卖场的菜市口百货却在为顾客太多，没地方停车而烦恼。每到新品首发，商场四周都会排满了顾客，销售额更是在北京零售领域单店排行中名列前茅。而北京万通新世界商城在转型前每年亏损3000万元，转型后的当年就扭亏为盈。
　　创新模式二：连锁化发展。很多零售企业把关注点放到中国的三线甚至是四线市场，跑马圈地不亦乐乎。未来是谁占有先机，谁就能够握紧商机。1996年，王府井百货在外埠城市经营的第一家大型商场在广州落户，截至2011年底，王府井在中国四大区域17个城市开设了25家百货门店，公司在保持成都王府井、北京百货大楼、北京双安商场等明星店优势的基础上，强化新门店的培育工作，去年昆明王府井、大兴王府井等新门店快速度过培育期，业绩提升效果明显。
　　2012年，王府井百货将继续加快发展速度，预计新开四五家门店。其中福州王府井、西宁王府井二店、郑州王府井一店、抚顺王府井已经进入筹备开业期。面对国内日趋激烈的商业竞争，王府井百货在第一时间确定了在国内推进“百货业连锁”的发展战略，而连续多年的盈利见证了这一发展战略的前瞻性和合理性。
　　青岛崂山百货大楼在2008年10月正式更名为“维客集团”，崂山百货转型的方向也是采取连锁化方式向青岛以外的地方拓展。目前，维客集团已在山东各地拥有7家连锁店和360多家便利店，销售额年增幅达30％以上。
　　创新模式三：兼并重组。强势企业可以通过兼并重组扩大经营，或者百货企业主动兼并以求生存和发展。事实上，从长期看，百货零售业的消费需求一直存在，但由于行业内部的激烈竞争，新兴消费模式的兴起，都对百货商场起到重大冲击，行业并购是必然趋势。
　　百货业对商圈要求比较高，特别是优质商圈，而目前我国百货业以区域格局为主，一二线城市核心商圈已被区域百货公司所占据，百货企业跨区域扩张必然选择并购方式，以占据核心商圈，获得优质资源。目前并购以增强区域实力为主，并逐渐寻求跨区域并购，实现跨区域发展，如百联股份与友谊股份的合并增强了其在上海的实力。
　　有业内人士指出，中国百货零售业区域格局明显，形成了诸如江苏金鹰系、北京王府井、浙江银泰、东北大商、上海百联的“群雄鼎立”局面。不过，区域龙头百货企业正努力向外拓展，以期形成全国性零售企业，例如银泰系意图“染指”鄂武商即是一例。
　　“百货的异地并购的确有风险，但出于看好城市发展的潜在消费力，也不排除企业拿下控制权后有自己经营的想法。”上海市商业经济研究中心主任齐晓斋教授这样说道。
　　创新模式四：向多业态进军。由单一业态经营向超市、仓储商场、便利店、专业店等多业态经营，是许多百货商场转型的首选。上海百联、北京华联集团、天津劝业华联集团、武汉武商集团、重庆商社集团、合肥百货大楼等国内老牌百货企业，都纷纷放弃单一业态，走上“百货＋超市＋便利店（或专业店）”的多业态发展之路，使这些老企业又焕发了生机。
　　创新模式五：自营模式再度兴起。今年，广百股份宣布与香港六福集团签订战略合作协议，绕过中间商首次试水珠宝直接代理业务。“广百将从珠宝代理开始起步尝试，未来考虑其他领域的代理合作，如服装、手表品牌。”广百股份董事总经理黄永志表示，广百签订代理协议后，撇开中间商，不仅减少中间环节增加利润，在促销时让利空间也更大，且可以获得六福在产品、渠道上给予的大力支持。“广百新的品牌合作模式还有利于跨区域的门店扩张。”在黄文杰看来，广百此次回归代理自营，并不是重拾中间利润那么简单。
　　“在跨省或新区域，这些代理商很难和百货一起‘撑场’。”黄文杰表示，广百虽然在本地网点资源丰富，拥有与经销商谈判的雄厚筹码，但一旦出了广东省，其供应商优势难存。而通过签约代理一批有影响力品牌，就有了捆绑品牌异域扩张的优势，如万达广场订单式地产模式，万达开到哪里，捆绑的品牌商就跟在哪里。”六福集团董事兼副总经理王巧阳也表示，广百与六福结盟战略合作伙伴后，如有意向，广百跨区域门店也可以代理六福品牌。
　　广州天河城百货推出毛巾类自有品牌TEEM QUALITY后，计划扩大自有品牌品类，而广州友谊则将加大海外品牌购销经营，提供更多国外品牌消费体验。对此广州连城投资有限公司总裁邓国坚表示，联营模式下百货同质化严重导致促销战频频开打，百货回归自营在业内呼声不断。不过也有业内人士指出，经历了20多年的联营，百货业“二房东”的角色已深入人心，转型自营面临买手、现代化管理人才的缺乏、经营体制的变革等多方面挑战。
　　创新模式六：购物中心、城市综合体业态崛起。10年间，中国购物中心正处于产业加速形成阶段，作为一个相对新兴的产业，购物中心发展的驱动因素较为多样，城市改造和城市新区开发步伐不断加快、地产商为增加现金流、加大自持物业比例而改变房地产开发模式、生活方式以及消费方式的升级都是购物中心在此期间快速发展的重要原因。购物中心产业与城市、与投资、与消费紧密关联，并且购物中心对GDP的增长贡献，在房地产开发投资额中的比重以及对社会消费品零售总额的贡献都有不同程度的增长。
　　具体来看，中国购物中心产业规模从小到大发生明显变化，购物中心的覆盖范围也逐步从北京、上海、广州、深圳等一线城市向二线城市，特别是省会城市转移。根据中购联购物中心发展委员会（Mall China）的不完全统计，41个城市的购物中心数量从2006年的1441家上升到2011年底2800家左右。截止到2011年底，累计商业建筑面积已经达到1.77亿平方米，并保持着年均25%的增长速度，大大超出其他发展中国家的发展水平，成为全球购物中心发展速度最快的国家。
　　据中购联购物中心发展委员会主任郭增利介绍，中购联将购物中心的形态划分为四种，分别是单体购物中心、商业综合体、商业街区以及类百货（超市、家居），在此期间商业综合体开始大量出现，对城市开发的支持力度进一步加大，通过商业综合体形态购物中心的建设，不少城市新区的发展活力得到有效激活，也便利了居住人口的日常生活。他认为，从市场的赢利能力看，单体购物中心和综合体形态将成为中国购物中心未来的发展主流。
　　新业态后来者居上　租金和投资回报率是关键
　　“大悦城”可以说是近年来异军突起的中国本土最成功的商业零售公司，是商业零售业态成功打造品牌的典范之一。大悦城是中粮集团商业地产板块战略部署精心打造的“国际化青年城市综合体”，其定位为时尚、流行、性感、潮流等多重年轻风格，亦是现代大型Shopping Mall的杰出代表作。
　　北京西单大悦城用了五个半月的时间，将所有店铺全部出租一空，吸引了234个品牌，其中46个品牌是首次进入北京市场，另外58个品牌选择其作为进入西单商圈的第一站。自2007年12月28日开业以来，这个“庞然大物”的日销售额经常超过千万元，节日期间人流量高达20万人次。
　　作为后来者，大悦城从一开始就放弃了引入大型主力店的做法，而是靠多个面积在800到1000平方米的中型店来替代主力店的作用(如H&M，阿迪达斯等)，更多的店面则是面积100平方米左右的小型店中店。另外，大悦城也不遗余力地在商场内举办各种活动，为商家找寻最佳契合点，通过沟通使更多的商家与之配合，以提升消费者对于品牌及商场的忠诚度与参与程度，与商家达成亲密默契的合作伙伴关系。
　　业内专家认为，大悦城正在实现购物中心的百货化，采用租金+流水的租金策略，目前有15%的客户以提成租金交付。这种变化说明发展下去可能会逐渐代替传统百货业。
　　大悦城对品牌划分和品牌组合的原则可以总结为4点，第一是租金收益型品牌（收益保障）；第二是人流贡献型品牌（聚客效益）；第三是代表定位型品牌（领头羊效益）；第四则是新鲜血液型品牌（独有、前沿性），也就是说，购物中心不是领头羊越多越好，引入15-20个知名品牌标定身份，本区域独有品牌占到15%即可，因为租金和投资回报率始终是商业零售业的核心关键。
　　大悦城的“全服务链城市综合体”，可以看作是其在中国类似雄心的最好宣言：把购物、餐饮、娱乐、办公、居住、展览、会议等城市生活的若干功能在空间上进行组合，形成针对目标客户的全服务链，在各部分间建立一种相互依存、相互补益的关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂而统一的综合体。