在北京国际饭店紫金大厅温馨的氛围下，红豆的顾燕春、白领的贺新、特步的李国锋等10位中国服装行业平凡的“小人物”获得了“2012中国服装年度人物”的殊荣。
有趣的是，给这些平凡人物颁奖的人都是些不平凡的人。
他们是“中国服装青年企业家沙龙”的会员，是未来中国服装界的新一代掌门人与领导者。颁奖现场，关于他们只言片语的简短介绍，使他们“低调”得有些容易被人忽视，但未来中国服装行业的发展状况将与他们息息相关。
“上一代老员工很看重奉献，很踏实，很认真，对企业有一种‘家’的情愫，会全身心地投入到工作中。”这些新一代掌门人纷纷表示，80、90后的大多数新员工“想法比较多”。
而价值观点，则是企业发展的核心所在。
“符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，”洪忠信在给员工的信中说，要具备的是使命感和奉献精神，在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出。
但让洪忠信担忧的是，目前，一些人却与这样的文化渐行渐远，与劲霸的核心价值观背道而驰，存在管理紊乱、员工及管理层因私利而滋生腐败等诸多问题。
“目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场给我们的打击”洪忠信表示会请一些“不认同劲霸的价值观”、“以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作”、“不求无功但求无过”的员工离开。
而据劲霸内部员工介绍，在发出该信件没多久，劲霸内部“就有一部分员工”被要求离职。
其实，离职在李宁这些年里，不断发生。
比如，在2000年之前，李宁一直以产品为导向，张庆刚组织了一个大市场部，但干了半年多的时间。“空降兵”来了，张庆改任公关及品牌资产经理。
市场部经理由可口可乐公司空降来的徐伟军担任，后来是总裁助理，到CMO(首席市场官)，但任CMO不足一年，他也离开。
就这样，一大批的空降兵来了，又离开。
2010年，李宁迎来了高管离职潮，CMO方世伟之后，首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇，政府及对外公共事务部总监张小岩、首席产品官徐懋淳纷纷离职。
2012年，继前任CEO张志勇后，首席财务官钟奕祺辞职。
显然，人才的培养才是企业发展最重要的保证。
“我非常感谢森马，给了我一个很大的空间和平台。”徐波说。
徐波是森马服饰有限公司董事、常务副总裁兼巴拉巴拉事业部总经理。
而他刚大学毕业来温州时，连续两个月奔波于招聘会，本来是去另一家企业应聘,但最后阴差阳错地进了森马。
但是，很快森马先进的经营模式，以及团队、文化让年轻的徐波深受震撼。
后来，森马董事长邱光和给了他一支团队，让他运营“巴拉巴拉”童装。
他借鉴了森马发展经验，将虚拟经营引入巴拉巴拉，第一年就开出了50余家连锁店，而三年后的2005年，巴拉巴拉销售产值就超3亿元。
而当了总经理的徐波，面对新招的大学生，都会给他上两次课，等工作一段时间后，他还会回头与他们沟通。
“种子种下了，等到五年或十年以后，他会想起我跟他说过的话。”徐波说。
其实,在育人方面，森马有两个体系去支持，一个是“青苗行动”，另一个是“千里马计划”。
而用人“一定要有前瞻性，”徐波说，“考察到60－70%把握时就可以用了，否则一个新员工入职最初三五年没有去做管理，等到他30岁左右，能力可能就退化了。”
这其实就是夏国新所说的“舞台”机制，这是人才成长的平台基础，有了这样的舞台，人才成长的才会更快。
这在白领燕莎店长贺新身上得到了很好的验证。
当他来燕莎店的时候，压力特别大。
他发现店里有一个通讯录，名字都是从上往下排的，第一个名字是店长，他是最后。
“我一定把名字写在第一行。” 贺新说，因为写在第一行，就说明你是这个店的第一。
为此，他主动跟老员工请教，并利用业余时间自学了红酒品鉴、名表鉴赏、珠宝识别等各类课程，以更好地和顾客沟通。
“要让顾客了解品牌，知道什么产品是最适合她的。”他说，“别人可能拿出十分钟的时间服务，那我就多拿出20分钟时间。”
由此，老顾客积累越来越多，销售业绩也越来越好了。
一件48万的服装，就由他卖出。
2005年，贺新成为白领中国第一店的店长。
担任店长以后，贺新努力保持燕莎店原有风格，同时不断加入自己的特色，2011年1月更创造了单月销售额615万的业绩。
由此，贺新也和徐波一样，开始培养起人才来。
同样，刚从红豆大学毕业的乔远被直接提升为车间主任，从开始一线员工到企业管理层的蜕变。
这也与红豆培养有很大关系，“尤其是西服厂长顾燕春会给新入职员工培训，来车间指导我们。刚开始我的工种是车缝，因为对什么都有兴趣，就请教顾厂长，他每次都认真给我解答。”乔远说，“没有顾厂长工作上的规划指导，他也不可能这么快评上‘三星员工’，更不可能推荐上‘红豆大学’。”
山东籍大学毕业生王佩冉刚进乔顿3个月，就在公司帮助下确立了自己的发展方向：从市场督导做起，经过一系列岗位轮换、培训再教育，向着10年内成为营销高管的目标努力。
“刚出校门时我是一头雾水，而现在却对未来充满信心，每天都有前进的动力。”他说。
同样，在宝盖鞋业园，一家鞋企的生产部经理朱刚说，几年前，他进厂时企业将其作为储备干部进行培养，并定位在现场管理岗位。之后，从生产领班到车间主任，朱刚逐渐成为公司重要的管理人员。
2011年9月28日，“报喜鸟商学院”在上海落成了，“成立商学院不仅帮助员工个人能力的提升，更是对企业保留人才、持续用人、企业良性发展有着重要意义。”集团董事长吴志泽说。
而2009年5月21日，由卡宾服饰（中国）有限公司与中山大学岭南学院合作开办的“EMBA高级研修班”在卡宾公司举行了开学典礼，杨紫明带领公司高层和代理商团队走进了EMBA课堂。
“这是为卡宾下一次飞跃打下坚实的基石。”杨紫明说。
而在诺奇，则实施“以老带新”人才复制计划，并规定，如果1名店长助理培养不出2名店长助理，将不能晋升为店长；一名店长培养不了2-3名店长就不能升任区域经理。
同样在普灵仕制衣公司，每年的培训达到3000多次，甚至派员工到意大利去培训，并对从样板师到裁剪师，都进行职业发展规划。
“森马的做法很简单，就是提供有竞争力的薪酬和福利待遇，让每一个伙伴都能够安好家，自己经济方面能够
稳定。”徐波说。
而新员工先派他们到一线子公司工作，经过考核，提拔到总公司重要岗位。
“坚持这种用人导向，所有的员工都看得见，他们也就有了努力的目标。”徐波说。
更重要的是，“我们会把职业通道设计好，给有能力有意愿成长的人才提供足够的空间。”
如此以来,一个团队才能成为企业发展的根本动力。
