从市值逾160亿，到如今披星ST、H股甚至沦为仙股，拉夏贝尔仅用了三年。

　　A股上市时，拉夏贝尔曾意气风发地计划用A股上市所筹资金在三年内新建3000个零售网点。如今三年过去了，拉夏贝尔的线下门店从上市时的9,066个，缩减至2020年6月30日的3,667个。3000个零售网点的扩张成为狂想。

　　为何沉沦至此？是命？还是运？

　　拉夏贝尔的过去

　　1998年创立的拉夏贝尔，一开始是一家定位于大众消费市场的多品牌直营快时尚服装企业。

　　关键词为“多品牌”、“直营”、“快”。

　　多品牌，也就是利用多个品牌多个定位来贴合不同消费者层级的需求，这也是它一直被视为中国版“ZARA”的原因。

　　直营，意味着该公司直接控制和经营所有销售网络，好处是能以统一标准规范管理所有网点，提升销售服务品质，坏处是开店和经营成本高，不利于快速扩张。2017年A股上市时，拉夏贝尔除了2016年新推出的Siastella拥有6家加盟店外其余皆为全直营模式。

　　快时尚，表示存货周期短，存货跌价准备高，以流量促销售，薄利多销。然而相对于ZARA高峰时不到两周的存货周期，拉夏贝尔携优秀业绩A股上市时2016年的存货周转率为1.77，即周转期达203天，由此可见拉夏贝尔的快时尚并不“快”。

　　在2015年及以前，百货商场专柜是该公司最主要的线下销售渠道，其次为开设在购物中心或临街的专卖店。从下图可见，专柜和专卖店一直是其主要的收入来源。

　　如何深陷泥沼？

　　这十年是属于电商的十年，当线上时尚成为时尚时，依托商场的线下服装品牌立时没有了立足之地。

　　鉴于其线下门店主要位于商场，当百货零售业日渐式微而让位于线上销售模式时，主要依赖线下渠道销售的品牌又能撑多久。而这一趋势在今年的疫情期间迅速加剧，ZARA实体店尚且难逃关店厄运，更何况拉夏贝尔？见下图，实体店的商品零售额增速呈向下之势。

　　你可能会说，拉夏贝尔还有线上销售。是的，拉夏贝尔通过天猫、唯品会及京东等主流电商平台销售，然而从上图可以看出，线上销售额的占比并不大，而当时公司的野心是大肆扩张线下门店，用线下门店来引流，可以想象前期开支会有多大。

　　当互联网经济已经全方位改变整个零售销售结构时，这些资本开支变成了永久的亏损。这或可归咎为“命”。然而，电商的发展并非刚刚起步，事实上在2017年之时，电商也已经进入成熟期，未及时依形势而变可能是该公司沦为今日之变的一个原因。

　　从其A股招股书可以看到，筹资用途大部分用于零售网络扩展建设项目（占近八成），包括三年内新建3000个零售网点，其余则用于新零售信息系统项目。孰重孰轻一目了然。

　　Naf Naf SAS的交易雪上加霜

　　1973年在法国创立的Naf Naf SAS主要从事女装产品及配售销售。

　　2018年4月，拉夏贝尔宣布出资2080万欧元（相当于1.68亿元）收购其40%股权，理由是践行公司的多品牌策略，实现国际化发展。Naf Naf SAS于2016年9月1日至2017年8月31日期间的税后纯利为10万欧元，相较上一个财政年度为净亏损7.7百万欧元。此交易于2018年6月29日交割。

　　2018年11月27日，拉夏贝尔又宣布以3534万欧元（相当于2.86亿元）收购Naf Naf SAS其余的60%权益，交易于2019年6月4日完成交割。

　　比较4月时公布收购四成股权的价格和其后收购六成股权的价格，可以发现在上一宗交易完成五个月后，Naf Naf SAS的价格贵了890万欧元（相当于7195万元）。然而，在后一宗交易披露的信息来看，这家法国公司的业绩并没有好转，于截至12月末的2017财年净亏损达650万欧元，截至6月末的2018年上半年净亏损为342.2万欧元。到截至12月末的2019年净亏损更达到5300.76万欧元。

　　两次交易合共代价5614万欧元，相当于4.54亿元。这仅仅是开始。

　　2019年刚刚完成收购Naf Naf SAS，还未在欧洲大展拳脚，拉夏贝尔就面对法国政治环境变化对消费和市场的挑战。到2020年第1季，新冠肺炎疫情在法国持续蔓延，Naf Naf SAS的经营情况进一步恶化，最终当地法院于2020年5月15日对Naf Naf SAS启动司法重整。

　　2019年因为Naf Naf SAS的巨额亏损，拉夏贝尔已就此计提长期资产和商誉减值损失，导致归母净亏损增加4.43亿元。

　　2020年鉴于Naf Naf SAS的司法重整程序，将对拉夏贝尔的归母净利润产生负面影响。截至2020年3月31日，拉夏贝尔累计向Naf Naf SAS提供的经营性支持资金余额达到9613.56万元。

　　也就是说，钱还没赚到，投入的资金全都打了水漂，这构筑了它2019年22亿净亏损的一部分，而2020年或许还会因为司法重整的结果而再录得亏损。

　　交易遇上当地政治事件和疫情，也许可以怪运气不好，但在风险把控、交易尽职调查，最重要的是更宏观的业务布局（即专注于线下零售）方面，拉夏贝尔是否全无责任？

　　自救还来得及吗？

　　这几年拉夏贝尔也确实在尽力自救。2017年对专柜进行转型调整，2018年下半年开始在原有直营为主的渠道布局基础上推行联营、加盟等业务模式，2019年大幅缩减线下门店，停止新的投资，这些都是它的探索、尝试和改变。

　　行业的变化瞬息万变，2017年到如今，短短三年之间，电商的环境也已经发生了锐变，花样也越来越多，譬如纯粹的电商对于竞争异常激烈的女装零售来说已远远不够，直播带货成为这两年的新宠。不要说销售渠道，单是销售方式的潮流已经换了几季。

　　执着于线下的拉夏贝尔，落后的已经不是一两个电商时代。

　　9月初，拉夏贝尔宣布将线上业务由“企划设计-自主采购-平台运营-线上销售”的传统模式，调整为“品牌授权+运营服务”的新模式。前者掌控从设计到销售的整个环节，好处是能监控品质和销售，劣势是开支大。后者是将品牌授权独立第三方，收取品牌使用费。这一运营模式转变的直接影响是收入将显著下跌，但无需承担线上渠道库存风险。

　　也许是为了配合这一线上销售策略调整，拉夏贝尔变更了经营范围，增加了物联网技术服务、开发、IT运行维护服务、软件开发、互联网数据服务、品牌管理、企业管理信息咨询、文化艺术交流活动策划展示等等业务，并据此将公司名称由“新疆拉夏贝尔服饰股份有限公司”，更改为“依新集团股份有限公司”。

　　从拉夏贝尔的过往来看，线下零售商身出身，却发现正身处线上零售时代，是该怪它生不逢时，还是因循守旧缺乏机变？收购了法国企业，却刚好遇上该国的经济环境变化和疫情，是该怪它运气不佳，还是欠缺投资眼光？

　　这一切，或许并非“命”“运”二字可以逃脱，改名改策略后的“依新”能否“焕然一新”？交给时间解答。